Le blog officiel de Google Cloud France: Mobilité

La transformation des DSI

lundi 1 février 2016

Au cours des trois prochaines années, 75 % des directeurs informatiques pensent faire évoluer leur leadership selon deux axes : une vision élargie de leur mission et une autonomisation accrue des utilisateurs. Dans les deux cas, le cloud apporte sa contribution. Découvrez dans cette infographie les neuf axes d’amélioration de l’informatique via Internet — de la collaboration facilitée à la réduction des dépenses, en passant par une sécurité accrue, une administration simplifiée et la mise en mobilité du système d’information.

Créer et collaborer en temps réel sur trois continents

vendredi 8 janvier 2016

Fondé en 2006 par Frédéric Raillard et Farid Mokart, FFGROUP est le premier groupe français indépendant de créativité digitale, qui s’est vu discerné 400 prix internationaux, incluant 200 distinctions digitales. Le groupe, qui compte 350 employés issus de 25 nationalités, basés à Paris, Shanghai, Beijing et New York a produit près de 1 000 campagnes pour plus de 100 marques. FFGROUP est composé de deux réseaux créatifs digitaux internationaux (FF et Kids Love Jetlag), d’une société de production (KILLDEATH), d’un fonds d’investissement digital (FFDIF), et d’un média (BCKSTG).

Richard Huré, directeur des systèmes d’information

« Notre entreprise vit et fonctionne à cent à l’heure. Pour conserver cette vitesse d’exécution, nous externalisons tout ce qui ne concerne pas la création digitale. Nous stimulons la créativité en faisant en sorte que nos utilisateurs puissent librement communiquer et collaborer.

D’où notre choix, dès 2011, d’utiliser les services de Google for Work : messagerie Gmail et visioconférence Hangouts, afin de synchroniser le travail entre nos équipes et préparer notre croissance à l’international. Hangouts représente un outil pivot dans notre entreprise.

Il évite énormément d’appels téléphoniques ou de courriers électroniques, en rapprochant les équipes projet réparties entre trois continents. Google Apps for Work et Google Drive nous servent à coéditer et partager des documents, Google Sites à héberger l’Intranet qui présente notre groupe et nos services aux nouveaux collaborateurs.

Optimisation du travail et des coûts

Le plus de tous ces services clé en main réside dans leur simplicité d’utilisation, la maîtrise et la prédictibilité des coûts (40 euros par an et par utilisateur). La protection des données est aussi essentielle. En quatre ans d’utilisation, nous n’avons pas eu à subir une seule interruption de services ou perte de données. Nous sommes convaincus que nos informations sont bien plus en sûreté en étant hébergées par Google. Aussi compétent soit-il, notre service informatique dispose de moins de ressources qu’un leader mondial de l’Internet. C’est aussi beaucoup moins coûteux et contraignant que de disposer de sa propre infrastructure collaborative.

Usages métier

Pour nos achats, les devis des fournisseurs sont intégrés dans des feuilles de calcul Google, stockées dans Drive et associés à un flux automatisé Google Forms qui sert à valider la commande. Ce flux alimente en temps réel un tableau de bord de nos dépenses.

En termes de suivi de production, les créatifs saisissent leurs idées dans des formulaires Google créés sur mesure, qui facilitent le suivi et la validation par les clients, les directions de la création et de la production. Cela a notamment permis de coordonner la création de 1 400 films courts pour un client.

En matière d’exécution, les graphistes partagent avec les imprimeurs les données techniques liées aux formats, aux calibrages, aux papiers, via des formulaires Google. C’est à la fois un gain de temps, d’efficacité et de traçabilité.

Administration simplifiée

La transition entre l’ancien et le nouveau système s’est faite sans encombre, en seulement deux semaines, avec l’aide de l’intégrateur Gpartner. Les archives électroniques représentaient en moyenne 30 giga octets de données par utilisateur, récupérées et transférées dans Gmail pour l’historique des messages et des contacts, Google Agenda pour les rendez-vous, Google Drive pour les documents de travail (créations en haute définition, plans de communication, recommandations, tableaux de bord).

Notre annuaire d’entreprise est intégré dans Google Apps for Work, permettant une authentification unique des salariés.

Dix actions pour vivre la transformation digitale

jeudi 22 octobre 2015

Le numérique représente l’environnement naturel de Google depuis sa création. Sa culture de travail en découle, fondée sur l’autonomie, le sens de l’initiative, la force du collectif. Une approche vécue par nos clients lors de la journée Atmosphere 2015. Dix mesures ont été collaborativement créées par la centaine de managers, de tous secteurs d’activité, rassemblés au Googleplex Paris.

Ce travail réalisé en temps réel et de façon totalement interactive était animé par le cabinet Act one à l’aide des outils de collaboration de Google for Work. Les groupes de réflexion utilisaient Chromebook pour proposer leurs idées collectées dans un formulaire Forms, rédiger leur synthèse leurs propositions avec Docs. L’ensemble de cette matière grise étant structurée selon les trois axes clefs de la transformation numérique : la culture d’entreprise, l’activité, la technologie. Voici résumé l’essentiel des pistes d’action élaborées : Créer une culture numérique dans chaque entreprise • Ancrer : Impliquer les cadres dirigeants dans le changement des méthodes de travail. Passer à la collaboration en temps réel : décisions prises en ligne plutôt qu’en réunions, échanges par réseaux sociaux d’entreprise plutôt que par courriers électroniques. • Élargir : Mettre la collaboration au centre de la culture d’entreprise : intégration des aptitudes de collaboration dans les objectifs individuels, notation individuelle remplacée par la notation d’équipe. • Propager : Valoriser les cas d’usage concrets : quels défis sont relevés grâce au numérique ? Comment le prototypage rapide fait gagner en efficacité ? Comment se nourrir des retours d’expérience d’autres secteurs d’activité ? Appliquer le digital dans l’activité et les processus • Collaborer : Former les managers et instaurer des interactions à tous les niveaux de l’entreprise, en instaurant des concours d’innovation interne, une semaine du numérique, en généralisant les groupes de travail et les équipes « agiles ». • Décloisonner : Rassembler des personnes qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble via l’intelligence collective, à travers des plates-formes d’innovation ouverte, des sondages internes, l’incitation et la motivation des collaborateurs à contribuer. • Impliquer : Associer les clients dans les processus d’innovation et d’évolution des produits et services de l’entreprise. • Reconnaître : Attribuer aux collaborateurs une identité numérique associée à leurs compétences. Faciliter l’usage de la technologie • Donner envie : Pour changer la façon de travailler, les outils numériques doivent être attractifs, simples d’utilisation, centrés sur les attentes et usages quotidiens des collaborateurs. • Accompagner : Faciliter la prise en mains et l’utilisation des outils digitaux par du tutorat, des bases de connaissance accessibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. • Optimiser : À travers des indicateurs, démontrer l’apport des outils numériques en termes de rapidité, de qualité, de productivité. Étendre cette démarche auprès des partenaires et des fournisseurs.

Remplacer la complication par la simplicité et la rapidité

vendredi 16 octobre 2015

Uber révolutionne le monde du transport. En mettant en relation utilisateurs et chauffeurs, en toute simplicité grâce à ses applications, l’entreprise rend les villes plus accessibles, offrant une nouvelle solution de transport aux utilisateurs et créant des opportunités de croissance pour les chauffeurs. Depuis sa création en 2009, Uber a connu un développement rapide, lui permettant aujourd'hui d'accompagner au quotidien les habitants de plus de 300 villes et 60 pays. Entretien avec Thibaud Simphal, directeur général, Uber France.

« Uber est né en 2008 à la sortie de la conférence Le Web 2 à Paris. Le fondateur de l’entreprise avait passé plus de trente minutes à chercher un taxi. Sa première idée fut donc de créer une application pour une communauté de chauffeurs de voitures et de clients intéressés, puis ensuite de permettre au grand public de réserver des chauffeurs professionnels dans l’application. Mais notre succès a réellement débuté lorsque nous avons ouvert la communauté de chauffeurs à tous les conducteurs, en leur permettant de gagner de l’argent avec leur véhicule personnel de façon occasionnelle ou plus régulière selon leurs besoins et aspirations, ce qui a aussi permis des prix plus bas pour les utilisateurs. Depuis, nous sommes focalisés sur quelques éléments clefs :

Une mission : partout dans le monde, pouvoir obtenir en quelques minutes une voiture avec chauffeur.

Une stratégie : partir de l’expérience utilisateur puis remonter la chaîne de valeur en facilitant l’arrivée de conducteurs sur la plate-forme.

Une tactique : être 100% numérique et exclusivement mobile, car c’est bien le téléphone qui capte notre attention et nous simplifie la vie à tous les instants.

Une culture d’entreprise : nous recrutons des personnes capables de penser et de réaliser des projets en très peu de temps, mais aussi de réinventer voire de détruire des modèles qui fonctionnaient si on peut faire mieux. De plus, nous donnons la priorité aux idées et à leur mise en action, pas au statut de ceux qui les émettent.

L’entreprise numérique pour tous Une entreprise qui se créée, quels que soient son offre et son métier, devrait structurer son activité sur le triptyque « 100% numérique, 100% mobile, 100% communauté, en partant de l’expérience utilisateur ». Une entreprise déjà existante peut agir de même. Mais plus elle est grande, plus la pesanteur de l’organisation agit comme un frein. Dans ce cas, il faut changer la culture et la vision aussi bien au sommet (le comité exécutif) que dans l’encadrement et les recrutements. Les conditions de réussite dépendent en fait de l’adéquation entre la culture d’une entreprise et ses recrutements, et de la simplification de la vie des clients, ce que j’appelle « enlever la friction ». J’ajouterai qu’il faut être capable de changer rapidement son idée ou d’adapter son service en fonction des retours de la communauté. Si l’offre n’est pas comprise, le problème vient de l’entreprise, pas des clients : les retours négatifs sont ceux qui ont le plus de valeur ! Uberisation mode d’emploi Maurice Lévy, Pdg de Publicis, est le premier à avoir utilisé cette expression dans entretien avec le Financial Times. À mes yeux, l’uberisation consiste à remplacer la complication par un « miracle de simplicité et de rapidité ». C’est ce que réalise Amazon avec les produits culturels, Blablacar dans le covoiturage, Drivy dans la location de véhicules, Google dans la recherche d’informations... Toutes ces entreprises ont débuté modestement, gagné la confiance de leurs utilisateurs, fondé leur croissance sur des plates-formes qui simplifient la vie. Elles sont restées invisibles aux yeux des grands groupes. Puis, soudain, Airbnb devient la première chaîne hôtelière du monde. Le petit Poucet est devenu énorme sans qu'on le voit venir. » Règles d’or d’une entreprise digitalisée · Être dans une culture du changement rapide et de l’action. · Être focalisé « projets & mise en œuvre » plutôt que « hiérarchie & processus ». · Ne recruter que des personnes qui font corps avec la culture d’entreprise. · Toujours revenir aux fondamentaux : le numérique, le mobile, la communauté, l’expérience utilisateur.

« Nommer un directeur du numérique ne suffit pas à accomplir une transformation digitale »

mardi 13 octobre 2015

Vice-présidente du Conseil national du numérique, titulaire de la chaire « réseaux sociaux » à l’Institut Mines Télécom, Christine Balagué expose sa vision de la transformation numérique.

La mutation digitale des entreprises françaises

« Si la sensibilisation à l’importance du numérique est faite, la concrétisation et la mise en place de mesures tardent. Nommer un directeur du digital est une démarche intéressante mais cela ne suffit pas ! Le numérique doit se diffuser dans toute l’entreprise et auprès de tous les salariés. Le digital n’est pas qu’une question d’équipements. Il s’agit surtout d’hommes et de femmes qui doivent acquérir cette littératie numérique, ce bouquet de compétences, afin de mieux maîtriser l’environnement dans lequel ils travaillent au quotidien, et d’être plus performants dans un univers concurrentiel évoluant sans cesse avec les nouvelles technologies.

Chaque manager, chaque salarié, chaque service doit comprendre en quoi son rôle, son métier et ses conditions d’exercice sont refaçonnés par le digital. Des formations adaptées et interactives existent déjà dans certains grands groupes, elles doivent se généraliser. Le compte personnel à la formation pourrait aussi être utilisé à cet effet. L’essentiel consiste à créer une culture du numérique et à former les individus, à commencer par la direction générale qui doit impulser le mouvement. Certaines entreprises, comme le groupe Seb, me semblent emblématiques de cette prise de conscience et mise en œuvre des possibilités de l’économie numérique. »

Facteurs d’accélération

« La transformation réelle et à grande échelle se produira lorsque le numérique sera enseigné dès l’école : apprendre la pensée informatique, les modes de travail collaboratifs et ouverts, l’apprentissage par essai et erreur, les grands enjeux de la métamorphose numérique de nos sociétés et nos économies. Fondamentalement, construire une société du numérique relève de la culture digitale autant que de la technologie. Voilà pour l’avenir.

Pour le présent, les dirigeants doivent être moteurs dans la transformation digitale de leurs entreprise, et mettre en place des programmes internes afin que la culture numérique soit largement diffusée chez tous les salariés. Les stratégies d’innovation ouverte constituent aussi un bon moyen de stimuler la culture numérique.

Le rapprochement avec des laboratoires de recherche, le développement de projets collaboratifs (entreprises / laboratoires) et leur dépôt auprès de pôle de compétitivité sur le numérique, l’incubation de jeunes pousses, sont des éléments déterminants. Des structures comme l’Institut Mines Télécom ou Cap digital favorisent ce lien indispensable entre la prospective, l’innovation et l’opérationnel. À nouveau, il est indispensable de travailler à la fois sur le plan de la technologie et des personnes, car la transformation numérique modifie les méthodes de travail, le management, les méthodes d’évaluation. ».

À propos

Le CNNum est saisi par les ministères sur les grandes questions et enjeux du numérique. Le conseil un double rôle auprès du gouvernement : d’une part éclairer sur les mutations sociales et économiques engendrées par le digital (neutralité du Web et des plates-formes Internet, fiscalité du numérique, développement d’écosystèmes innovants), d’autre part proposer des recommandations opérationnelles.

L’ESSEC réinvente la formation continue à distance

mercredi 7 octobre 2015

Fondée en 1907 en France, l’ESSEC ambitionne de faire partie des meilleures écoles de management au monde. Disposant de trois campus (Cergy, Paris La Défense et Singapour), l’école compte 4 400 étudiants, 5 000 managers en formation continue et un réseau international de 46 000 diplômés. Cécile Arragon, responsable grands comptes, ESSEC Executive Education

« Si la formation en présentiel reste l’idéal, les entreprises internationales ont du mal à rassembler régulièrement leurs cadres dirigeants. Pour Geodis (groupe SNCF), nous avons donc créé sur mesure une formation à distance pour 120 de leurs managers dans le monde.
Un jour, trois continents Dix thèmes ont été élaborés (gestion stratégique, pilotage de la performance, méthodes de négociation, leadership…) et adaptés au format d’une classe virtuelle. Une fois par mois, un professeur de l’ESSEC présent à Paris se connecte aux cadres répartis dans plus 35 pays, au cours de trois sessions successives : une le matin à destination de l’Asie ; une le midi pour l’Europe ; une en fin d’après midi pour l’Amérique.
Sessions interactives Le cours est transmis en visioconférence par Google Hangouts. À tout moment les cadres peuvent poser des questions par la messagerie instantanée. Une fois le cours terminé, la vidéo YouTube de la session est déposée dans un Google Sites dédié, où se trouvent également les supports de formation et un forum permettant aux cadres de demander des précisions à l’enseignant.
Créer du liant La direction générale et la direction des talents de Geodis soutiennent totalement cette nouvelle façon de former et de créer de l’émulation entre des cadres dirigeants dispersés à travers le monde. Lors du premier cours, 90 d'entre eux ont assisté à l'une des trois sessions proposées, et 76 se sont connectés ensuite au Google Sites. Les participants sont enthousiastes : cette méthode de classe virtuelle les sort de leur isolement, leur fournit des contenus sur mesure, adaptés à leurs enjeux, et crée une émulation entre pairs. Cela fait partie de la stratégie de numérisation engagée depuis deux ans par l’ESSEC et démontre que la technologie favorise le lien à l’échelle d’entreprises implantées à travers le monde. »

Fatima Baigar, responsable du pôle accompagnement à la pédagogie « L’enseignement et la formation vivent une immense transformation, non seulement sous l’effet du numérique, mais aussi de la concentration des écoles et du développement de la formation à vie. L’ESSEC a anticipé le phénomène. Notre école a en effet la capacité de former simultanément un grand nombre de personnes, tout en assurant une expertise académique et la personnalisation des parcours.
Un levier de développement commercial Depuis début 2015, près d’un tiers des 5 000 cadres que des nous formons chaque année a utilisé les outils Google dans le cadre de classes virtuelles ou de projets stratégiques. D’ici peu de temps, la formation à distance représentera la moitié du chiffre d’affaires de notre activité de formation continue et concernera la majorité formés chaque année. Le dispositif virtuel mis en place avec l’appui de l’intégrateur Revevol élargit notre offre de valeur en formation continue, en répondant au défi des entreprises mondiales : proposer des formations de haut niveau à des cadres basés dans le monde entier, sans devoir les rassembler dans un même lieu.
Assurance qualité Les managers impliqués coproduisent et partagent leurs documents, feuilles de calcul, tableaux et formulaire via Google Drive. Ils se réunissent en visioconférence par Hangouts. Ils coordonnent leur travail avec Google Agenda. Ils centralisent leurs données et informations dans des Google Sites. Tout cela rend leur travail plus fluide, plus efficace, plus réactif. Google nous facilite la vie par la simplicité et la fiabilité des outils mis à disposition : c’est vraiment une assurance qualité et sécurité ! Utiliser ces nouveaux outils changent les pratiques de management, déclenchant un cercle vertueux dans l’entreprise : la transformation numérique n’est plus un concept mais une réalité vécue au quotidien, collectivement ».

Dalkia optimise ses opérations avec Google for Work et Android for Work

lundi 1 juin 2015

Filiale du groupe EDF, Dalkia relève le défi de la transition énergétique, en fournissant à ses clients la maîtrise complète de la chaîne énergétique, de la fourniture d’énergie jusqu’à l’optimisation de la consommation, en passant par la maintenance et le pilotage d’installations publiques et privées. En 2014, l’entreprise a réalisé un chiffre d’affaires de 3,1 milliards d’euros en employant 11 260 salariés.

Témoignage de Damien Bonte, directeur des systèmes d’information de Dalkia

« Pour sa cinquième génération d’outils mobiles, Dalkia a décidé de faire appel aux solutions technologiques développées par Google pour moderniser les processus d’intervention de ses techniciens sur le terrain.

Google apporte la réactivité et la flexibilité nécessaires à nos enjeux de performance opérationnelle. Grâce au modèle de logiciel en tant que service (SaaS), le déploiement de ces nouveaux outils a été extrêmement rapide. Pour la réalisation de ce projet d’envergure, le groupe Dalkia s’est appuyé sur l’expertise de Cirruseo comme partenaire pour le conseil et la mise en œuvre de la plate-forme de Google.

Deux technologies sont aujourd’hui utilisées par les techniciens de terrain : les smartphones sous Android for Work et la suite Google Apps for Work, avec pour résultat, des gains de temps et d’efficacité dans les missions quotidiennes. Tous les techniciens bénéficient désormais d’outils efficaces pour assurer l’interface avec les dispatcheurs. Ce nouveau mode de travail a permis d’optimiser les processus de maintenance, de dépannage et de gestion de l’énergie, et offre aux salariés des outils de travail plus efficaces.

À ce jour, 4 500 smartphones ont été distribués. Ces outils ont été programmés pour donner accès à toutes les applications disponibles dans Play Store, y compris à des applications grand public (type GPS), ce qui n’était pas le cas auparavant. Cette mise à disposition représente une première étape, avec à terme la mise en place d’un App Store Dalkia par la direction des systèmes d’information ».

Les Échos et Google proposent un accès innovant à l’information

mardi 3 février 2015

Média leader de l’information économique en France, Les Échos enregistrent chaque mois une audience de 3,9 millions de visiteurs uniques du site Lesechos.fr et de 6,3 millions de décideurs pour l’ensemble des supports — presse, web, mobile. Google a conclu un partenariat novateur avec ce groupe, permettant aux décideurs de classer et partager tout article via Drive for Work. Ou comment passer, en temps réel, de l’information à l’action.

Témoignage de Patricia Levy, présidente d’Échosmédias

Échosmédias monétise l’ensemble des audiences du groupe : Les Échos, Enjeux Les Échos, Série limitée, Capital Finance, Radio Classique, Connaissance des Arts, Classica, Les Échos Évènements. « Ce partenariat est novateur à plus d’un titre : il associe un média d’information économique de référence et une grande marque de l’Internet ; il englobe une dimension éditoriale et technologique ; il est le fruit d’un travail conjoint entre la direction éditoriale des Echos, la régie publicitaire du groupe, Google for Work et l’agence de communication Aressy. C’est un partenariat bénéfique aux deux parties : Les Echos disposent en effet d’une audience et de contenus premium (la moitié de l’audience ne consulte que notre site pour s’informer), Google de technologies novatrices. D’un clic : classer, partager, décider De novembre 2014 à janvier 2015, un millier de décideurs se voit offrir par Google un nouveau mode de lecture des articles des Échos. Chaque soir, à 22h30, ces abonnés reçoivent par courriel l’édition intégrale du lendemain, plus les Échos Business - des rubriques destinées aux entrepreneurs, aux directions numériques, juridiques et financières.

Tous ces contenus (articles, chroniques, éditoriaux) peuvent être classés par le décideur, d’un clic, dans son espace numérique personnel, afin de l’utiliser ultérieurement ou de le partager instantanément avec ses homologues ou collaborateurs. L’information prend une nouvelle dimension : elle devient en temps réel un instrument collectif de veille, de collaboration, de décision. C’est intéressant pour nos abonnés, qui optimisent ainsi la lecture de nos articles, et pour Google, qui propose un nouveau moyen de partager l’information. Un partenariat à la vitesse du numérique En moins de deux mois, nous avons construit, ensemble, cette alliance entre un grand nom des médias et un leader de l’Internet, en nous concentrant sur une cible à valeur ajoutée. Ce rapprochement entre deux univers et deux marques s’est effectué à la vitesse du numérique. Il démontre qu’un groupe de presse et une entreprise Internet sont en mesure d’innover en commun, dans un projet novateur et créatif, qui change le rapport à l’information. »

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La transformation des DSI

Créer et collaborer en temps réel sur trois continents

Dix actions pour vivre la transformation digitale

Remplacer la complication par la simplicité et la rapidité

« Nommer un directeur du numérique ne suffit pas à accomplir une transformation digitale »

L’ESSEC réinvente la formation continue à distance

Dalkia optimise ses opérations avec Google for Work et Android for Work

Les Échos et Google proposent un accès innovant à l’information

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