Le blog officiel de Google Cloud France: octobre 2015

Dix actions pour vivre la transformation digitale

jeudi 22 octobre 2015

Le numérique représente l’environnement naturel de Google depuis sa création. Sa culture de travail en découle, fondée sur l’autonomie, le sens de l’initiative, la force du collectif. Une approche vécue par nos clients lors de la journée Atmosphere 2015. Dix mesures ont été collaborativement créées par la centaine de managers, de tous secteurs d’activité, rassemblés au Googleplex Paris.

Ce travail réalisé en temps réel et de façon totalement interactive était animé par le cabinet Act one à l’aide des outils de collaboration de Google for Work. Les groupes de réflexion utilisaient Chromebook pour proposer leurs idées collectées dans un formulaire Forms, rédiger leur synthèse leurs propositions avec Docs. L’ensemble de cette matière grise étant structurée selon les trois axes clefs de la transformation numérique : la culture d’entreprise, l’activité, la technologie. Voici résumé l’essentiel des pistes d’action élaborées : Créer une culture numérique dans chaque entreprise • Ancrer : Impliquer les cadres dirigeants dans le changement des méthodes de travail. Passer à la collaboration en temps réel : décisions prises en ligne plutôt qu’en réunions, échanges par réseaux sociaux d’entreprise plutôt que par courriers électroniques. • Élargir : Mettre la collaboration au centre de la culture d’entreprise : intégration des aptitudes de collaboration dans les objectifs individuels, notation individuelle remplacée par la notation d’équipe. • Propager : Valoriser les cas d’usage concrets : quels défis sont relevés grâce au numérique ? Comment le prototypage rapide fait gagner en efficacité ? Comment se nourrir des retours d’expérience d’autres secteurs d’activité ? Appliquer le digital dans l’activité et les processus • Collaborer : Former les managers et instaurer des interactions à tous les niveaux de l’entreprise, en instaurant des concours d’innovation interne, une semaine du numérique, en généralisant les groupes de travail et les équipes « agiles ». • Décloisonner : Rassembler des personnes qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble via l’intelligence collective, à travers des plates-formes d’innovation ouverte, des sondages internes, l’incitation et la motivation des collaborateurs à contribuer. • Impliquer : Associer les clients dans les processus d’innovation et d’évolution des produits et services de l’entreprise. • Reconnaître : Attribuer aux collaborateurs une identité numérique associée à leurs compétences. Faciliter l’usage de la technologie • Donner envie : Pour changer la façon de travailler, les outils numériques doivent être attractifs, simples d’utilisation, centrés sur les attentes et usages quotidiens des collaborateurs. • Accompagner : Faciliter la prise en mains et l’utilisation des outils digitaux par du tutorat, des bases de connaissance accessibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. • Optimiser : À travers des indicateurs, démontrer l’apport des outils numériques en termes de rapidité, de qualité, de productivité. Étendre cette démarche auprès des partenaires et des fournisseurs.

Remplacer la complication par la simplicité et la rapidité

vendredi 16 octobre 2015

Uber révolutionne le monde du transport. En mettant en relation utilisateurs et chauffeurs, en toute simplicité grâce à ses applications, l’entreprise rend les villes plus accessibles, offrant une nouvelle solution de transport aux utilisateurs et créant des opportunités de croissance pour les chauffeurs. Depuis sa création en 2009, Uber a connu un développement rapide, lui permettant aujourd'hui d'accompagner au quotidien les habitants de plus de 300 villes et 60 pays. Entretien avec Thibaud Simphal, directeur général, Uber France.

« Uber est né en 2008 à la sortie de la conférence Le Web 2 à Paris. Le fondateur de l’entreprise avait passé plus de trente minutes à chercher un taxi. Sa première idée fut donc de créer une application pour une communauté de chauffeurs de voitures et de clients intéressés, puis ensuite de permettre au grand public de réserver des chauffeurs professionnels dans l’application. Mais notre succès a réellement débuté lorsque nous avons ouvert la communauté de chauffeurs à tous les conducteurs, en leur permettant de gagner de l’argent avec leur véhicule personnel de façon occasionnelle ou plus régulière selon leurs besoins et aspirations, ce qui a aussi permis des prix plus bas pour les utilisateurs. Depuis, nous sommes focalisés sur quelques éléments clefs :

Une mission : partout dans le monde, pouvoir obtenir en quelques minutes une voiture avec chauffeur.

Une stratégie : partir de l’expérience utilisateur puis remonter la chaîne de valeur en facilitant l’arrivée de conducteurs sur la plate-forme.

Une tactique : être 100% numérique et exclusivement mobile, car c’est bien le téléphone qui capte notre attention et nous simplifie la vie à tous les instants.

Une culture d’entreprise : nous recrutons des personnes capables de penser et de réaliser des projets en très peu de temps, mais aussi de réinventer voire de détruire des modèles qui fonctionnaient si on peut faire mieux. De plus, nous donnons la priorité aux idées et à leur mise en action, pas au statut de ceux qui les émettent.

L’entreprise numérique pour tous Une entreprise qui se créée, quels que soient son offre et son métier, devrait structurer son activité sur le triptyque « 100% numérique, 100% mobile, 100% communauté, en partant de l’expérience utilisateur ». Une entreprise déjà existante peut agir de même. Mais plus elle est grande, plus la pesanteur de l’organisation agit comme un frein. Dans ce cas, il faut changer la culture et la vision aussi bien au sommet (le comité exécutif) que dans l’encadrement et les recrutements. Les conditions de réussite dépendent en fait de l’adéquation entre la culture d’une entreprise et ses recrutements, et de la simplification de la vie des clients, ce que j’appelle « enlever la friction ». J’ajouterai qu’il faut être capable de changer rapidement son idée ou d’adapter son service en fonction des retours de la communauté. Si l’offre n’est pas comprise, le problème vient de l’entreprise, pas des clients : les retours négatifs sont ceux qui ont le plus de valeur ! Uberisation mode d’emploi Maurice Lévy, Pdg de Publicis, est le premier à avoir utilisé cette expression dans entretien avec le Financial Times. À mes yeux, l’uberisation consiste à remplacer la complication par un « miracle de simplicité et de rapidité ». C’est ce que réalise Amazon avec les produits culturels, Blablacar dans le covoiturage, Drivy dans la location de véhicules, Google dans la recherche d’informations... Toutes ces entreprises ont débuté modestement, gagné la confiance de leurs utilisateurs, fondé leur croissance sur des plates-formes qui simplifient la vie. Elles sont restées invisibles aux yeux des grands groupes. Puis, soudain, Airbnb devient la première chaîne hôtelière du monde. Le petit Poucet est devenu énorme sans qu'on le voit venir. » Règles d’or d’une entreprise digitalisée · Être dans une culture du changement rapide et de l’action. · Être focalisé « projets & mise en œuvre » plutôt que « hiérarchie & processus ». · Ne recruter que des personnes qui font corps avec la culture d’entreprise. · Toujours revenir aux fondamentaux : le numérique, le mobile, la communauté, l’expérience utilisateur.

« Nommer un directeur du numérique ne suffit pas à accomplir une transformation digitale »

mardi 13 octobre 2015

Vice-présidente du Conseil national du numérique, titulaire de la chaire « réseaux sociaux » à l’Institut Mines Télécom, Christine Balagué expose sa vision de la transformation numérique.

La mutation digitale des entreprises françaises

« Si la sensibilisation à l’importance du numérique est faite, la concrétisation et la mise en place de mesures tardent. Nommer un directeur du digital est une démarche intéressante mais cela ne suffit pas ! Le numérique doit se diffuser dans toute l’entreprise et auprès de tous les salariés. Le digital n’est pas qu’une question d’équipements. Il s’agit surtout d’hommes et de femmes qui doivent acquérir cette littératie numérique, ce bouquet de compétences, afin de mieux maîtriser l’environnement dans lequel ils travaillent au quotidien, et d’être plus performants dans un univers concurrentiel évoluant sans cesse avec les nouvelles technologies.

Chaque manager, chaque salarié, chaque service doit comprendre en quoi son rôle, son métier et ses conditions d’exercice sont refaçonnés par le digital. Des formations adaptées et interactives existent déjà dans certains grands groupes, elles doivent se généraliser. Le compte personnel à la formation pourrait aussi être utilisé à cet effet. L’essentiel consiste à créer une culture du numérique et à former les individus, à commencer par la direction générale qui doit impulser le mouvement. Certaines entreprises, comme le groupe Seb, me semblent emblématiques de cette prise de conscience et mise en œuvre des possibilités de l’économie numérique. »

Facteurs d’accélération

« La transformation réelle et à grande échelle se produira lorsque le numérique sera enseigné dès l’école : apprendre la pensée informatique, les modes de travail collaboratifs et ouverts, l’apprentissage par essai et erreur, les grands enjeux de la métamorphose numérique de nos sociétés et nos économies. Fondamentalement, construire une société du numérique relève de la culture digitale autant que de la technologie. Voilà pour l’avenir.

Pour le présent, les dirigeants doivent être moteurs dans la transformation digitale de leurs entreprise, et mettre en place des programmes internes afin que la culture numérique soit largement diffusée chez tous les salariés. Les stratégies d’innovation ouverte constituent aussi un bon moyen de stimuler la culture numérique.

Le rapprochement avec des laboratoires de recherche, le développement de projets collaboratifs (entreprises / laboratoires) et leur dépôt auprès de pôle de compétitivité sur le numérique, l’incubation de jeunes pousses, sont des éléments déterminants. Des structures comme l’Institut Mines Télécom ou Cap digital favorisent ce lien indispensable entre la prospective, l’innovation et l’opérationnel. À nouveau, il est indispensable de travailler à la fois sur le plan de la technologie et des personnes, car la transformation numérique modifie les méthodes de travail, le management, les méthodes d’évaluation. ».

À propos

Le CNNum est saisi par les ministères sur les grandes questions et enjeux du numérique. Le conseil un double rôle auprès du gouvernement : d’une part éclairer sur les mutations sociales et économiques engendrées par le digital (neutralité du Web et des plates-formes Internet, fiscalité du numérique, développement d’écosystèmes innovants), d’autre part proposer des recommandations opérationnelles.

L’ESSEC réinvente la formation continue à distance

mercredi 7 octobre 2015

Fondée en 1907 en France, l’ESSEC ambitionne de faire partie des meilleures écoles de management au monde. Disposant de trois campus (Cergy, Paris La Défense et Singapour), l’école compte 4 400 étudiants, 5 000 managers en formation continue et un réseau international de 46 000 diplômés. Cécile Arragon, responsable grands comptes, ESSEC Executive Education

« Si la formation en présentiel reste l’idéal, les entreprises internationales ont du mal à rassembler régulièrement leurs cadres dirigeants. Pour Geodis (groupe SNCF), nous avons donc créé sur mesure une formation à distance pour 120 de leurs managers dans le monde.
Un jour, trois continents Dix thèmes ont été élaborés (gestion stratégique, pilotage de la performance, méthodes de négociation, leadership…) et adaptés au format d’une classe virtuelle. Une fois par mois, un professeur de l’ESSEC présent à Paris se connecte aux cadres répartis dans plus 35 pays, au cours de trois sessions successives : une le matin à destination de l’Asie ; une le midi pour l’Europe ; une en fin d’après midi pour l’Amérique.
Sessions interactives Le cours est transmis en visioconférence par Google Hangouts. À tout moment les cadres peuvent poser des questions par la messagerie instantanée. Une fois le cours terminé, la vidéo YouTube de la session est déposée dans un Google Sites dédié, où se trouvent également les supports de formation et un forum permettant aux cadres de demander des précisions à l’enseignant.
Créer du liant La direction générale et la direction des talents de Geodis soutiennent totalement cette nouvelle façon de former et de créer de l’émulation entre des cadres dirigeants dispersés à travers le monde. Lors du premier cours, 90 d'entre eux ont assisté à l'une des trois sessions proposées, et 76 se sont connectés ensuite au Google Sites. Les participants sont enthousiastes : cette méthode de classe virtuelle les sort de leur isolement, leur fournit des contenus sur mesure, adaptés à leurs enjeux, et crée une émulation entre pairs. Cela fait partie de la stratégie de numérisation engagée depuis deux ans par l’ESSEC et démontre que la technologie favorise le lien à l’échelle d’entreprises implantées à travers le monde. »

Fatima Baigar, responsable du pôle accompagnement à la pédagogie « L’enseignement et la formation vivent une immense transformation, non seulement sous l’effet du numérique, mais aussi de la concentration des écoles et du développement de la formation à vie. L’ESSEC a anticipé le phénomène. Notre école a en effet la capacité de former simultanément un grand nombre de personnes, tout en assurant une expertise académique et la personnalisation des parcours.
Un levier de développement commercial Depuis début 2015, près d’un tiers des 5 000 cadres que des nous formons chaque année a utilisé les outils Google dans le cadre de classes virtuelles ou de projets stratégiques. D’ici peu de temps, la formation à distance représentera la moitié du chiffre d’affaires de notre activité de formation continue et concernera la majorité formés chaque année. Le dispositif virtuel mis en place avec l’appui de l’intégrateur Revevol élargit notre offre de valeur en formation continue, en répondant au défi des entreprises mondiales : proposer des formations de haut niveau à des cadres basés dans le monde entier, sans devoir les rassembler dans un même lieu.
Assurance qualité Les managers impliqués coproduisent et partagent leurs documents, feuilles de calcul, tableaux et formulaire via Google Drive. Ils se réunissent en visioconférence par Hangouts. Ils coordonnent leur travail avec Google Agenda. Ils centralisent leurs données et informations dans des Google Sites. Tout cela rend leur travail plus fluide, plus efficace, plus réactif. Google nous facilite la vie par la simplicité et la fiabilité des outils mis à disposition : c’est vraiment une assurance qualité et sécurité ! Utiliser ces nouveaux outils changent les pratiques de management, déclenchant un cercle vertueux dans l’entreprise : la transformation numérique n’est plus un concept mais une réalité vécue au quotidien, collectivement ».

« La France numérique n’est pas à la place qui lui revient »

lundi 5 octobre 2015

Entretien avec Gilles Babinet, entrepreneur, auteur, représentant numérique de la France auprès de la Commission européenne. Renverser la table

« La France numérique n’est pas à la place qui lui revient. Nous sommes la sixième puissance économique mondiale mais les études de différents cabinets de recherche nous placent en moyenne à la quinzième au plan digital ! Tout l’enjeu consiste à accélérer la transformation, comme nous le préconisons dans un récent rapport de l’Institut Montaigne. Si les signaux positifs se multiplient à travers la French Tech, la représentation de notre pays au Consumer Electronic Show, la création de l’École 42 et d’un immense incubateur à la Halle Freyssinet à l’initiative de Xavier Niel, ou encore l’investissement de Cisco en France, il reste des blocages structurels sur le financement de l’innovation qui nous empêchent de devenir pleinement un pays numérique. De fait, les entreprises françaises ne sont pas suffisamment transformées et donc compétitives. Pourtant notre pays peut renverser la table ! Nous sommes ingénieux et toujours prêts à refaire le monde. » Quelles solutions ? « Les entreprises doivent créer des stratégies importées du monde des jeunes pousses : fonder leur développement international sur les plates-formes numériques, les interfaces de programmation (API), le cloud… Cet aspect technologique n’est qu’un des quatre piliers que nous avons mis en lumière dans l’indice de transformation digitale du CAC 40 que j’ai réalisé en partenariat avec Les Échos. Une digitalisation réussie passe aussi par l’interfaçage des relations clients et partenaires, l’écosystème avec les incubateurs et la culture d’entreprise. Au plan institutionnel et fiscal, il serait souhaitable qu’un 1 % des encours d’assurance-vie en France soit dédié à l’innovation, via un fonds dédié qui disposerait d’un portefeuille d’investissement d’environ 600 millions d’euros. » L’apparition de directeurs du numérique, un signe encourageant ? « Nommer un directeur du numérique parfois sert juste à ‘masquer la poussière’. Réussir la transformation digitale demande en fait d’adresser le temps long (via les plates-formes et les API, les modèles de management, les enjeux de régulation sur les droits des données) et le temps présent (générer des gains rapides par exemple à travers un hackathon, qui motive les équipes). L’essentiel est de définir un projet d’entreprise porté avec conviction par la direction générale. General Electric a pu ainsi diviser très sensiblement le cycle de développement de nombreux projets industriels en utilisant une méthode de développement agile. En s’ouvrant sur l’extérieur, en développant une culture du digital, en recourant à l’innovation ouverte, les entreprises françaises ont vraiment les moyens de réussir et de s’exporter. »

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Dix actions pour vivre la transformation digitale

Remplacer la complication par la simplicité et la rapidité

« Nommer un directeur du numérique ne suffit pas à accomplir une transformation digitale »

L’ESSEC réinvente la formation continue à distance

« La France numérique n’est pas à la place qui lui revient »

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