Le blog officiel de Google Cloud France: Collaboration

Une nouvelle culture de travail éclot chez Jardiland

mardi 16 février 2016

Fondé en 1973, Jardiland est spécialisé dans le végétal et les jardins. Le groupe compte plus de 197 magasins (dont 114 franchises) en France, Espagne, Belgique, Suisse et Portugal. Il réalise un chiffre d’affaires de 750 millions d’euros avec 5 500 collaborateurs (magasins en propre et franchisés).
Témoignage de Patrick Barrabé, responsable Intranet, outils collaboratifs et médias sociaux « Depuis 2011, la quasi totalité des salariés de Jardiland travaille avec les outils de Google for Work (Apps for Work, Drive, Gmail). 90 % utilisent par exemple Gmail for Work, aussi bien au siège que dans nos succursales. Plasticité Ces personnes ont acquis une culture du changement. Ce n’est pas une question de génération mais de ‘plasticité du cerveau’ : oser tester, expérimenter par soi-même. Les outils Internet comme ceux de Google modifient notre perception du changement. Celui-ci devient une réalité en flux continu, qui rend désireux d’évoluer, de se remettre en question. Cela développe une culture d’ouverture et d’agilité dans les comportements, y compris pour des salariés qui totalisent plus de trente ans de maison ! Cette transformation est vraiment remarquable et change radicalement les pratiques de travail. Des Ninjas formateurs La peur de ne pas savoir bien faire représente souvent un frein. Pour le lever, nous déployons actuellement les modules de formation à distance de Cloud Ninjas. Au moment voulu, en quelques minutes, on peut ainsi s’initier ou se perfectionner à une fonction de Drive ou d’Apps for Work, qu’il s’agisse de construire en temps réel un compte-rendu collectif, de produire des tableaux, de créer un formulaire interne ou externe… D’un clic sur l’icône du Ninja, un tutoriel s’affiche en surimpression des documents Apps for Work et Drive.

Dans un premier temps, les 170 collaborateurs du siège vont bénéficier du dispositif, qui sera ensuite étendu aux magasins. Ce format est vraiment adapté car il s’insère dans la journée de travail sans la perturber, et intègre en prime une dimension ludique et motivante (on peut organiser des défis entre équipes). En pratique La culture du formulaire en ligne est devenue un réflexe chez Jardiland. La direction administrative et financière en utilise un, développé sur mesure dans Google Forms, pour centraliser les erreurs de facturation des fournisseurs ainsi que les chiffres de vente des magasins. Les ressources humaines et les directeurs de magasin se servent également de formulaires partagés pour comptabiliser les mobilités entre magasins, lorsque des salariés viennent en appui pour quelques jours ou semaines. Le contrôle de gestion intègre ces éléments dans ses tableaux de bord de performances et de masse salariale. En termes de personnel, l’intégration des recrues est facilitée par un formulaire unique qui déclenche la demande d’ordinateur, de badge, d’identifiant électronique. Le manager et les services concernés sont directement informés. À l’aide des feuilles de calcul, les directions régionales construisent leurs rapports, effectuent les saisies prévisionnelles par magasin, en connexion avec le progiciel de gestion interne. Avec Agenda, les services généraux supervisent l’occupation des salles de réunion mais aussi la disponibilité des véhicules de service. Les réservations se faisant directement dans l’agenda partagé de Google. Dans tous ces cas d’usage, Chrome for Work sert d’interface universelle pour accéder aux données et aux processus d’entreprise. Des contenus internes multipliés par sept Depuis l’été 2015, nous disposons d’un tout nouvel intranet construit avec Google Sites et développé par l’intégrateur Cirruseo avec qui Jardiland travaille main dans la main. Cirruseo, partenaire premier recommandé par Google for Work, a pris en charge le déploiement, l’intégration et l’accompagnement de Jardiland tout au long du processus de basculement de l’entreprise vers ces nouveaux outils. C’est dans ce contexte que Cirruseo a intégré à l’intranet Jardiland Powertools for Google DriveTM de Designed 4 Work qui apporte une couche de gestion documentaire, la recherche de documents, les flux de validation, et un design qui s’adapte automatiquement au terminal (micro ordinateur, tablette, mobile). Grâce à l’expertise de Cirruseo, l’outil a été mis à disposition des salariés de Jardiland en moins de deux semaines. Les utilisateurs ont ainsi un espace sécurisé pour placer leurs documents, les partager et les travailler à l'intérieur de leur intranet. La puissance et la simplicité de cet outil ont multiplié par sept le nombre de publications dans l’Intranet ! ».

La transformation des DSI

lundi 1 février 2016

Au cours des trois prochaines années, 75 % des directeurs informatiques pensent faire évoluer leur leadership selon deux axes : une vision élargie de leur mission et une autonomisation accrue des utilisateurs. Dans les deux cas, le cloud apporte sa contribution. Découvrez dans cette infographie les neuf axes d’amélioration de l’informatique via Internet — de la collaboration facilitée à la réduction des dépenses, en passant par une sécurité accrue, une administration simplifiée et la mise en mobilité du système d’information.

Dix actions pour vivre la transformation digitale

jeudi 22 octobre 2015

Le numérique représente l’environnement naturel de Google depuis sa création. Sa culture de travail en découle, fondée sur l’autonomie, le sens de l’initiative, la force du collectif. Une approche vécue par nos clients lors de la journée Atmosphere 2015. Dix mesures ont été collaborativement créées par la centaine de managers, de tous secteurs d’activité, rassemblés au Googleplex Paris.

Ce travail réalisé en temps réel et de façon totalement interactive était animé par le cabinet Act one à l’aide des outils de collaboration de Google for Work. Les groupes de réflexion utilisaient Chromebook pour proposer leurs idées collectées dans un formulaire Forms, rédiger leur synthèse leurs propositions avec Docs. L’ensemble de cette matière grise étant structurée selon les trois axes clefs de la transformation numérique : la culture d’entreprise, l’activité, la technologie. Voici résumé l’essentiel des pistes d’action élaborées : Créer une culture numérique dans chaque entreprise • Ancrer : Impliquer les cadres dirigeants dans le changement des méthodes de travail. Passer à la collaboration en temps réel : décisions prises en ligne plutôt qu’en réunions, échanges par réseaux sociaux d’entreprise plutôt que par courriers électroniques. • Élargir : Mettre la collaboration au centre de la culture d’entreprise : intégration des aptitudes de collaboration dans les objectifs individuels, notation individuelle remplacée par la notation d’équipe. • Propager : Valoriser les cas d’usage concrets : quels défis sont relevés grâce au numérique ? Comment le prototypage rapide fait gagner en efficacité ? Comment se nourrir des retours d’expérience d’autres secteurs d’activité ? Appliquer le digital dans l’activité et les processus • Collaborer : Former les managers et instaurer des interactions à tous les niveaux de l’entreprise, en instaurant des concours d’innovation interne, une semaine du numérique, en généralisant les groupes de travail et les équipes « agiles ». • Décloisonner : Rassembler des personnes qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble via l’intelligence collective, à travers des plates-formes d’innovation ouverte, des sondages internes, l’incitation et la motivation des collaborateurs à contribuer. • Impliquer : Associer les clients dans les processus d’innovation et d’évolution des produits et services de l’entreprise. • Reconnaître : Attribuer aux collaborateurs une identité numérique associée à leurs compétences. Faciliter l’usage de la technologie • Donner envie : Pour changer la façon de travailler, les outils numériques doivent être attractifs, simples d’utilisation, centrés sur les attentes et usages quotidiens des collaborateurs. • Accompagner : Faciliter la prise en mains et l’utilisation des outils digitaux par du tutorat, des bases de connaissance accessibles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. • Optimiser : À travers des indicateurs, démontrer l’apport des outils numériques en termes de rapidité, de qualité, de productivité. Étendre cette démarche auprès des partenaires et des fournisseurs.

« Nommer un directeur du numérique ne suffit pas à accomplir une transformation digitale »

mardi 13 octobre 2015

Vice-présidente du Conseil national du numérique, titulaire de la chaire « réseaux sociaux » à l’Institut Mines Télécom, Christine Balagué expose sa vision de la transformation numérique.

La mutation digitale des entreprises françaises

« Si la sensibilisation à l’importance du numérique est faite, la concrétisation et la mise en place de mesures tardent. Nommer un directeur du digital est une démarche intéressante mais cela ne suffit pas ! Le numérique doit se diffuser dans toute l’entreprise et auprès de tous les salariés. Le digital n’est pas qu’une question d’équipements. Il s’agit surtout d’hommes et de femmes qui doivent acquérir cette littératie numérique, ce bouquet de compétences, afin de mieux maîtriser l’environnement dans lequel ils travaillent au quotidien, et d’être plus performants dans un univers concurrentiel évoluant sans cesse avec les nouvelles technologies.

Chaque manager, chaque salarié, chaque service doit comprendre en quoi son rôle, son métier et ses conditions d’exercice sont refaçonnés par le digital. Des formations adaptées et interactives existent déjà dans certains grands groupes, elles doivent se généraliser. Le compte personnel à la formation pourrait aussi être utilisé à cet effet. L’essentiel consiste à créer une culture du numérique et à former les individus, à commencer par la direction générale qui doit impulser le mouvement. Certaines entreprises, comme le groupe Seb, me semblent emblématiques de cette prise de conscience et mise en œuvre des possibilités de l’économie numérique. »

Facteurs d’accélération

« La transformation réelle et à grande échelle se produira lorsque le numérique sera enseigné dès l’école : apprendre la pensée informatique, les modes de travail collaboratifs et ouverts, l’apprentissage par essai et erreur, les grands enjeux de la métamorphose numérique de nos sociétés et nos économies. Fondamentalement, construire une société du numérique relève de la culture digitale autant que de la technologie. Voilà pour l’avenir.

Pour le présent, les dirigeants doivent être moteurs dans la transformation digitale de leurs entreprise, et mettre en place des programmes internes afin que la culture numérique soit largement diffusée chez tous les salariés. Les stratégies d’innovation ouverte constituent aussi un bon moyen de stimuler la culture numérique.

Le rapprochement avec des laboratoires de recherche, le développement de projets collaboratifs (entreprises / laboratoires) et leur dépôt auprès de pôle de compétitivité sur le numérique, l’incubation de jeunes pousses, sont des éléments déterminants. Des structures comme l’Institut Mines Télécom ou Cap digital favorisent ce lien indispensable entre la prospective, l’innovation et l’opérationnel. À nouveau, il est indispensable de travailler à la fois sur le plan de la technologie et des personnes, car la transformation numérique modifie les méthodes de travail, le management, les méthodes d’évaluation. ».

À propos

Le CNNum est saisi par les ministères sur les grandes questions et enjeux du numérique. Le conseil un double rôle auprès du gouvernement : d’une part éclairer sur les mutations sociales et économiques engendrées par le digital (neutralité du Web et des plates-formes Internet, fiscalité du numérique, développement d’écosystèmes innovants), d’autre part proposer des recommandations opérationnelles.

L’ESSEC réinvente la formation continue à distance

mercredi 7 octobre 2015

Fondée en 1907 en France, l’ESSEC ambitionne de faire partie des meilleures écoles de management au monde. Disposant de trois campus (Cergy, Paris La Défense et Singapour), l’école compte 4 400 étudiants, 5 000 managers en formation continue et un réseau international de 46 000 diplômés. Cécile Arragon, responsable grands comptes, ESSEC Executive Education

« Si la formation en présentiel reste l’idéal, les entreprises internationales ont du mal à rassembler régulièrement leurs cadres dirigeants. Pour Geodis (groupe SNCF), nous avons donc créé sur mesure une formation à distance pour 120 de leurs managers dans le monde.
Un jour, trois continents Dix thèmes ont été élaborés (gestion stratégique, pilotage de la performance, méthodes de négociation, leadership…) et adaptés au format d’une classe virtuelle. Une fois par mois, un professeur de l’ESSEC présent à Paris se connecte aux cadres répartis dans plus 35 pays, au cours de trois sessions successives : une le matin à destination de l’Asie ; une le midi pour l’Europe ; une en fin d’après midi pour l’Amérique.
Sessions interactives Le cours est transmis en visioconférence par Google Hangouts. À tout moment les cadres peuvent poser des questions par la messagerie instantanée. Une fois le cours terminé, la vidéo YouTube de la session est déposée dans un Google Sites dédié, où se trouvent également les supports de formation et un forum permettant aux cadres de demander des précisions à l’enseignant.
Créer du liant La direction générale et la direction des talents de Geodis soutiennent totalement cette nouvelle façon de former et de créer de l’émulation entre des cadres dirigeants dispersés à travers le monde. Lors du premier cours, 90 d'entre eux ont assisté à l'une des trois sessions proposées, et 76 se sont connectés ensuite au Google Sites. Les participants sont enthousiastes : cette méthode de classe virtuelle les sort de leur isolement, leur fournit des contenus sur mesure, adaptés à leurs enjeux, et crée une émulation entre pairs. Cela fait partie de la stratégie de numérisation engagée depuis deux ans par l’ESSEC et démontre que la technologie favorise le lien à l’échelle d’entreprises implantées à travers le monde. »

Fatima Baigar, responsable du pôle accompagnement à la pédagogie « L’enseignement et la formation vivent une immense transformation, non seulement sous l’effet du numérique, mais aussi de la concentration des écoles et du développement de la formation à vie. L’ESSEC a anticipé le phénomène. Notre école a en effet la capacité de former simultanément un grand nombre de personnes, tout en assurant une expertise académique et la personnalisation des parcours.
Un levier de développement commercial Depuis début 2015, près d’un tiers des 5 000 cadres que des nous formons chaque année a utilisé les outils Google dans le cadre de classes virtuelles ou de projets stratégiques. D’ici peu de temps, la formation à distance représentera la moitié du chiffre d’affaires de notre activité de formation continue et concernera la majorité formés chaque année. Le dispositif virtuel mis en place avec l’appui de l’intégrateur Revevol élargit notre offre de valeur en formation continue, en répondant au défi des entreprises mondiales : proposer des formations de haut niveau à des cadres basés dans le monde entier, sans devoir les rassembler dans un même lieu.
Assurance qualité Les managers impliqués coproduisent et partagent leurs documents, feuilles de calcul, tableaux et formulaire via Google Drive. Ils se réunissent en visioconférence par Hangouts. Ils coordonnent leur travail avec Google Agenda. Ils centralisent leurs données et informations dans des Google Sites. Tout cela rend leur travail plus fluide, plus efficace, plus réactif. Google nous facilite la vie par la simplicité et la fiabilité des outils mis à disposition : c’est vraiment une assurance qualité et sécurité ! Utiliser ces nouveaux outils changent les pratiques de management, déclenchant un cercle vertueux dans l’entreprise : la transformation numérique n’est plus un concept mais une réalité vécue au quotidien, collectivement ».

Un travail plus fondant pour un groupe chocolatier international

lundi 15 décembre 2014

Fondé en 1814 dans les Pyrénées-Orientales, le groupe Cémoi est le seul chocolatier en France à maîtriser l’ensemble de la filière, de la production de fèves de cacao (dont il achète chaque année 3 % de la récolte mondiale) aux tablettes de chocolat et produits pâtissiers. Employant 3 200 salariés dans 22 sites à travers le monde (Europe, Afrique, Amérique), Cémoi génère 775 M€ de chiffre d’affaires.

Patrick Poirrier, PDG du groupe Cémoi « Cemoi est une entreprise internationale qui se développe dans un environnement concurrentiel fort. Nous devons régulièrement nous adapter et nous équiper pour améliorer notre performance au quotidien. Nous devons répondre aux demandes en deux ou trois heures, via toute interface, depuis tout point du globe — une centaine de nos commerciaux se déplace dans les plantations de cacao en Côté d'Ivoire ou au Ghana, dans les réseaux de distribution en Europe et en Amérique .

Accélération Face à ce changement d’ordre culturel et à la croissance du groupe, notre besoin de réactivité et de partage d’informations grandissait. Nous ne pouvions plus nous permettre d’être pénalisés par la lourdeur de notre ancienne messagerie. Une démonstration métier organisée par Gpartner au Googleplex de Paris nous a convaincus de la puissance de cet environnement de travail. Nous avons donc décidé de donner accès à Google Apps for Work et Drive for Work aux 1 100 de nos salariés disposant d’un ordinateur. Le fait de travailler avec Google montre à nos salariés que le groupe utilise des outils à la pointe. Cela nous fait aussi bénéficier des retours d’expérience d’une des sociétés Internet les plus innovantes.

Théâtraliser les produits Grâce à Drive, nous ne sommes plus limités pour échanger et partager des documents multimédia avec nos fournisseurs d’emballages. Auprès de nos distributeurs, nos forces de vente servent de vitrine. L’accès permanent à toute la documentation et aux contenus multimédia anime la relation commerciale : des exemples de théâtralisation sont partagés par Google Sites, avec des photos de l’agencement de nos produits en linéaire dans la grande distribution, chez les pâtissiers, chocolatiers et biscuitiers. Dans les pays producteurs de cacao, nous sommes en lien direct et mobile avec les planteurs. Nous réfléchissons à comment étendre ce lien, des producteurs aux consommateurs. » Réunis autour de la même table (virtuelle) Désormais, nos processus sont plus rapides, la diffusion d’information instantanée. Nous bénéficions d’un environnement collaboratif en ligne, toujours disponible et sécurisé. Nos usines et bureaux de vente aux États-Unis, en Pologne, à Hong Kong, et de négoce en Côte d’Ivoire, communiquent par visioconférence avec Hangouts. Cela favorise la perception de l’attitude des interlocuteurs, comme s’ils étaient présents autour de la même table de réunion. Nous utilisons également Hangouts pour les premières phases de recrutement de nos candidats à l’international. Bientôt, des Chromebox for meetings seront installés dans nos salles dédiées aux conférences à distance, afin de limiter les déplacements, les pertes de temps, les frais inutiles. La visioconférence est également précieuse pour réaliser des points d’actualité, du suivi de projet, ou créer une cellule de crise.

Pascal Delcombel, directeur des systèmes d’information et de l’organisation

« Le cloud de Google offre des possibilités quasi infinies. C’est une révolution pour travailler en déplacement, avec tout le monde, en interne comme en externe. Tout cela fonctionne de façon ouverte car le groupe veut vraiment fluidifier l’accès à l’information. Développement sur mesure, en quelques jours L’agilité offerte par ces technologies nous a incités à créer un nouveau processus de construction rapide d’applications sur mesure : deux fois par mois, la direction informatique ira à la rencontre des services du groupe pour discuter de leurs besoins et construire dans la foulée le ou les outils nécessaires, sur le socle des produits de Google.

GED et collaboration intégrées Les fonctions collaboratives de Google nous semblaient les plus avancées et le coût de possession compétitif, avec 30 GO de stockage et le recours à l’ensemble des services pour 40 euros par an et par utilisateur. Le retour sur investissement concernant Google Apps sera effectif en moins de trois ans. Le déploiement a débuté au printemps 2014 pour les fonctions de messagerie, d’agenda, de collaboration. En 2015, l’ancienne gestion électronique de documents sera basculée vers Google Drive et Sites : Drive incorporera à terme nos présentations internes, récupérées depuis notre ancienne GED, ainsi que d’autres sources issues de l’Intranet. Le système qualité, intégré à un flux de traitement (workflow), basculera aussi vers Drive. Changement en douceur

L’ancien système de messagerie et de gestion électronique de documents existait depuis plus de quinze ans. Malgré cela, la transition avec Google s’est faite assez naturellement, tant cet environnement est d’une utilisation intuitive — selon mes sondages, environ la moitié des 1 100 salariés équipés utilisait déjà Google à titre personnel. Nous avons formé les salariés à Gmail, Agenda, Google+, puis à Drive, en expliquant les consignes de partage, notamment avec l’extérieur. Un film a été réalisé pour présenter le changement, mais aussi des affiches, des imprimés, un libre-service électronique, un truc et astuce envoyé par courriel une fois par semaine, les “jeudis bars” durant lesquels les salariés rencontrent les informaticiens pour, par exemple, construire des enquêtes avec Google Formulaires. » En chiffre Entre juillet et novembre 2014, le nombre de contenus Google Apps créés par Cémoi a doublé, pour atteindre près de 10 000 sources : o Plus de 4 800 documents texte. o Plus de 3 500 feuilles de calcul. o Plus de 770 présentations. o Plus de 100 formulaires.

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Une nouvelle culture de travail éclot chez Jardiland

La transformation des DSI

Dix actions pour vivre la transformation digitale

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