Le blog officiel de Google Cloud France: 2015

Labeyrie Fine Foods, un groupe festif dans ses produits, inventif dans ses processus

mardi 15 décembre 2015

Le groupe Labeyrie Fine Foods réalise un chiffre d’affaires supérieur à 900 millions d’euros. Il compte 4 500 salariés et treize usines en France et au Royaume-Uni. Labeyrie dispose de ses propres gammes de produits alimentaires gourmands et fabrique également pour les enseignes de la grande distribution.

Franck Claudel, responsable infrastructure, technologie et assistance, groupe Labeyrie Fine Foods

« Dès 2012, la direction informatique a fait le choix de Google for Work comme système de collaboration et de communication unifiées pour les 1 200 salariés en France équipés d’un ordinateur. Le précédent système se montrait trop rigide, complexe et coûteux en termes de maintenance. Depuis trois ans, en lien avec l’intégrateur Gpartner et la direction des ressources humaines, nous développons une nouvelle façon de travailler, fondée sur le partage d’informations et l’efficacité collective. La suite Google Apps for Work représente pour cela une “mine d’or” qu’il faut apprendre à explorer, métier par métier. Un pilotage des clôtures financières En utilisant Google Apps Script, nous avons créé un tableau de bord intégré dans Google Sites, alimenté par environ 150 contributeurs internes : comptables, contrôleurs de gestion, chefs des ventes, managers de zones… Le processus a été numérisé de bout en bout : planning des tâches à effectuer, par personne et par date ; nature des documents à transmettre ; alertes automatiques en cas de retard. La direction financière dispose ainsi d’une vue d’ensemble, actualisée en temps réel. Une information sociale facilité La base de données unique (BDU) correspond à l’obligation légale de partage d’informations entre la direction générale, les ressources humaines et les représentants du personnel. Ces données (bilan social, informations financières) ont été centralisées dans Google Drive, avec une gestion des droits d’accès appropriée par intervenant. Un suivi rigoureux des contrats En utilisant les technologies complémentaires de LumApps, nous avons construit un suivi et un rappel automatisé des clauses et échéances des contrats juridiques du groupe. Ces documents sont stockés dans Drive. Selon le contrat et le fournisseur, le service juridique et les managers concernés sont alertés par e-mail. Stratégie d’entreprise Le projet CREA2020 impulsé par la direction générale et les centres de profits de Labeyrie doit définir l’avenir du groupe, en lien avec les salariés et les managers. Des communautés d’intérêt internes seront créées via Google+ et Google Groups, afin de centraliser les réflexions et d’animer les échanges. Un système d’information facilité Toutes nos procédures d’aide aux utilisateurs, notre documentation projets et technique, notre construction budgétaire et notre suivi administratif ont été transférées dans Google Drive, dont le moteur de recherche intégré facilite l’accès aux informations pertinentes. Les plans et le suivi budgétaires informatiques (fonctionnement, investissement) sont construits collectivement, via des feuilles de calcul partagées. Les présentations mensuelles internes sont préparées ensemble puis diffusées auprès du comité de direction. Il n’y a plus de cheminement ou d’échange de pièce jointe. » * * * * * * En chiffres · Les coûts de fonctionnement du système de communication et de collaboration ont baissé de 20 % avec Google for Work. · Après une semaine de prise en main, 90 % des salariés sont à l’aise avec les outils de Gmail, contacts et agenda. · L’assistance aux utilisateurs a considérablement été réduite (division par cinq du nombre de tickets d’incidents liés à la messagerie par exemple). Sources : groupe Labeyrie Fine Foods

Comment Soitec se transforme en entreprise digitale

mardi 8 décembre 2015

Soitec conçoit et produit des matériaux semi-conducteurs innovants, qui permettent de fabriquer des composants électroniques plus performants et plus économes en énergie. A titre d’exemple, les matériaux de Soitec se retrouvent dans plus de 95 % des composants de radiofréquence des smartphones. Cotée en Bourse (Euronext Paris), Soitec emploie un millier de personnes et réalise plus de 90 % de son chiffre d’affaires à l’international. Sa stratégie repose une innovation continue, avec environ 10 % du chiffre d’affaires consacrés chaque année à la R&D.

Entretien avec Laurent Maumet, directeur support aux opérations et transformation « Les matériaux de Soitec sont dédiés au marché de l’électronique, un marché mondialisé et très concurrentiel, où la capacité d’innover constamment est fondamentale. Entretenir et développer une culture de transformation et d’innovation forment un élément clé pour assurer le succès de notre entreprise. En 2013, avec l’appui de Gpartner, nous avons équipé tous nos salariés de Google Apps for Work. Mais un outil seul ne suffit pas à changer la culture de travail. Nous avons donc décidé d’agir en interne, à la fois pour lever les craintes éventuelles liées au cloud et pour montrer ses avantages en termes de collaboration en temps réel. Répétition générale Fin 2014, Google nous a présenté sa méthode et son atelier de Transformation Lab. En février, une vingtaine de salariés s’est réunie durant une demi-journée à Grenoble, où est basé notre siège, pour l’expérimenter. Ce groupe était composé aussi bien d’opérationnels que de cadres, issus des services achats, logistique, qualité, communication et informatique. Après avoir écouté une présentation sur les réussites de l'économie digitale et sur la culture de l'innovation chez Google, nous avons planché sur ce qui pourrait améliorer notre travail au quotidien. Le résultat a dépassé nos attentes : les idées ont vraiment fusé — plus d’une soixantaine au total. Nous avons alors sélectionné les idées les plus pertinentes et les avons prototypées dans la foulée avec l'aide des consultants du Transformation Lab. Validation L’atelier a servi de test avant le déploiement d’un programme de transformation chez Soitec. Agir sur la culture d’entreprise pour encourager la transformation et l’innovation demande des qualités d’écoute, de leadership, de compréhension et d’analyse des situations, de repérage des problèmes sous-jacents, d’être à l’aise avec la technique, de fixer un cap et d’être fier de ce qui est produit. Deux conclusions ont été tirées de cet atelier : d’une part, notre programme de transformation était pertinent et réalisable. D’autre part, il fallait monter en compétences sur les outils de Google, d’où une formation complémentaire assurée par Gpartner.

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Déploiement Désormais, cinq personnes de la DSI, soit 15 % de notre service, se consacrent à plein temps à accompagner la transformation dans toute l’entreprise. Elles rencontrent les managers, service par service, et animent des Google Cafés, organisés au restaurant d’entreprise, à l’accueil de notre siège, et directement dans les services. Pour que tous les salariés utilisent Google Apps for Work, nous avons instauré une formation « Premiers pas » d’une heure et demie. Il faut commencer par cette base pour éviter un blocage ultérieur . Appropriation La généralisation des Transformation labs fait partie de notre programme de simplification des processus chez Soitec. 80 programmes de changement sont en cours. Les salariés prennent en mains leurs initiatives. Ils peuvent solliciter un tutorat de nos coachs en changement. Mais il faut que ces personnes s’impliquent et déterminent comment les projets naissent, vivent, et meurent. Cela demande d’accepter une part de flou ; que des expérimentations s’arrêtent mais que d’autres parviennent rapidement à leur but. Cette incertitude représente un changement dans notre culture d’industriel et d’ingénieurs. Il est important que nos salariés se lâchent : qu’ils puissent agir dans leur vie professionnelle comme dans leur vie personnelle. Nous sommes confiants dans le fait d’être engagés dans la bonne direction et d’obtenir déjà des résultats. Changer l’outil informatique participe à l’évolution des schémas mentaux, la collaboration permanente devenant la norme ».

La transformation digitale vécue à la source

jeudi 3 décembre 2015

Penser différemment, agir rapidement et puissamment. Ce processus d’innovation permanente fait partie de la marque de fabrique de Google. De plus en plus de nos clients s’inspirent de cette combinaison entre savoir être et savoir faire, formalisée dans notre méthode Transformation lab que mettent en œuvre les partenaires de Google for Work.
Par Thibault Panhard, responsable du Transformation lab, Google France

Soitec, Veolia, Solvay, Essilor, Aperam, Devoteam, Celio ou encore Prisma Media. Ces grandes entreprises se sont toutes formées à l’approche Transformation lab et l’utilisent en interne pour accomplir leur transformation. Transformation lab permet en effet : 1. D’expérimenter de nouvelles façons de penser et d’agir. 2. Construire collectivement, en temps réel, des processus plus efficaces. 3. S’approprier la transformation numérique. Un format court et impactant Transformation lab se présente sous la forme d’un atelier d’une demi-journée, organisé par nos partenaires avec les directions métiers des clients Google for Work. Cette « form-action » change l’état d’esprit des équipes en leur donnant le moyen, simple et concret, d’être actrices de leur propre changement, en fonction des améliorations qu’elles jugent prioritaires, quels que soient leur métier, leur fonction, leur secteur d’activité. Méthode pensée du bas vers le haut, Transformation lab réunit managers et collaborateurs pour identifier ce qui a le plus d’impact dans l’activité de tous les jours. Ces « points de souffrance » que l’on pensait insolvables par exemple. Car nous sommes convaincus que l’innovation existe de façon latente dans toute entreprise. On en libère le potentiel en changeant la façon de voir et d’agir des collaborateurs.

1. Inspirer À l’aide notamment de cartes mentales et de jeux de rôle, le premier temps du Transformation lab met en lumière les facteurs propices à l’innovation : se focaliser sur les utilisateurs, voir grand, cultiver le droit à l’erreur et à l’amélioration continue, produire le plus grand nombre d’idées, y compris celles semblant les plus folles ou inaccessibles. Cette stimulation d’idées s’appuie également sur les réussites issues de l'économie digitale. 2. Explorer Les équipes du client analysent ensuite ce qui, dans leur métier, représente des enjeux non résolus, des processus à optimiser ou à inventer pour mieux travailler au quotidien. Ce travail de recensement est réalisé en temps réel à travers des formulaires ou des documents Google for Work, alimentés et visualisés par tous les salariés et managers participants. Au terme d’une à deux heures de ce travail, plusieurs dizaines de propositions sont ainsi identifiées. Cinq à six idées phares sont alors retenues en fonction de leur impact en termes de rapidité, rentabilité, fiabilité, qualité, innovation...
3. Prototyper Dans ce troisième temps, il s’agit, sans viser la perfection, de créer ces nouvelles façons de faire qui vont générer de la valeur : changer le mode de démarchage client ; transformer la façon de produire et de partager des rapports ; associer R&D et après-vente pour optimiser la mise au point de nouveaux produits… Ce sont les équipes qui fixent la valeur de chaque prototype, en fonction des enjeux métier et des bénéfices à réaliser rapidement. Les résultats sont présentés et amendés en direct, par tout le groupe. Les personnes sont ainsi impliquées, motivées, fières de ce qu’elles construisent. C’est une logique intrapreneuriale, soutenue par la méthode Transformation lab et les outils de Google for Work.
4. Itérer L’atelier d’une demi-journée n’est qu’un pas dans l’appropriation d’une culture d’innovation et d’amélioration continue. Au sein des services, une ou plusieurs personnes vont structurer et amplifier le mouvement, en veillant à communiquer, mobiliser, conseiller, coordonner et informer sur les gains qualitatifs – quantitatifs engendrés par ces changements. Google for Work et ses partenaires accompagnent le client dans la création de ces équipes projet qui accompliront la transformation digitale de l’entreprise dans le long terme. Place à l’action Votre entreprise est intéressée par la méthode Transformation lab de Google for Work ? Trouvez le partenaire le plus proche de vous et en phase avec votre besoin.

Les trois moteurs de la transformation des entreprises

jeudi 26 novembre 2015

La récente étude eCAC40 conduite par Les Échos Business et Gilles Babinet éclaire sur la manière de bien appréhender la transformation numérique dans les grandes entreprises. Google for Work s’engage à leurs côtés en insufflant la culture digitale dans les comités de direction, en aidant à transformer les métiers, en fournissant des technologies pensées pour les utilisateurs.
Par Frédéric Groussolles, directeur France, Google Apps for Work Qui peut tuer votre activité ? Directe, la question posée par Les Échos Business fait écho aux préoccupations des comités de direction. « Aujourd’hui, les menaces sont asymétriques : deux gars dans un garage peuvent vous prendre de vitesse. La taille ne vous protège plus », confirme Henri de Castries, PDG d’Axa. La transformation numérique touche toutes les entreprises et tous les secteurs d’activité : cela ne fait plus débat. La question est maintenant : comment passer à l’action intelligemment ? Google for Work s’appuie sur trois piliers. 1. La culture

Changer la réalité demande d’abord de changer la représentation que l’on s’en fait. Des comités exécutifs de grands groupes français viennent s’immerger au Googleplex Paris pour vivre et comprendre, de l’intérieur, ce qui fonde la culture de Google (goût du défi, inventivité, autonomie, esprit d’initiative, collaboration au niveau mondial, transversalité, transparence). Par expérience, nous avons constaté que la transformation digitale n’a lieu que si elle est d’abord réellement vécue "dans" l’entreprise, à l’image de cette publicité qui exprimait : ce qui se fait à l'intérieur se voit à l'extérieur. La nécessité du changement diffère selon les cas de figure. Ellle provient parfois du besoin de faire converger des équipes lors d’une fusion, à l’image de celle vécue par notre client Solvay - Rhodia. Elle nait aussi de la nécessité de stimuler l’innovation, en interne et en externe, via des incubateurs et de l’innovation ouverte. Chez PwC, le mot d’ordre “Progress, not perfection” témoigne du choix d’évoluer sans cesse, par itérations, à l’image de ce que réalise Google dans ses développements de produits. 2. Le métier Pour accompagner les entreprises, vers la découverte de nouveaux cas d'usage, Google for Work et ses partenaires mettent à leur disposition un outil : le Transformation lab. Celui-ci intervient en appui de nos partenaires pour stimuler l’inspiration des clients, identifier rapidement les points d’amélioration, construire des prototypes en quelques heures, par fonctions métiers : finances, ressources humaines, production, marketing… En moyenne, une cinquantaine de cas d’usages ressort de ces sessions de co-création, cinq à six sont prototypés, voire directement adoptés en séance. Cette méthode en quatre temps (inspiration, sélection, prototypage, itération) est désormais appliquée en interne par nos clients Soitec, Veolia, Solvay, Essilor, Aperam, Devoteam, Celio ou encore Prisma Media, qui créent leurs propres Labs et Conseils d’innovation... 3. La technologie La technologie joue un rôle important au sein de la transformation digitale, mais au service des nouveaux usages métiers. Chaque jour, des millions de personnes en France utilisent Google pour trouver et partager de l’information, échanger, se coordonner. Ces personnes apprécient de retrouver dans leur environnement de travail cette simplicité et cette efficacité. Google contribue à démocratiser les usages du numérique : visioconférence, coédition de documents, formulaires automatisés, répertoires partagés. Sans surcoût ni mise à jour, tous ces services sont inclus dans les 40 euros de licence par an et par utilisateur (96 euros dans l’offre Google Apps illimitée), la direction informatique choisissant d’activer tout ou partie des outils inclus dans la suite Google for Work. Voilà comment, en jouant sur les dimensions de la culture, du métier et de la technologie, Google contribue à concrétiser les promesses du numérique.

Migrer vers Google for Work sans surcoût

mardi 24 novembre 2015

Publié par Rich Rao, directeur des ventes, Google Apps for Work
Traitements de texte et tableurs fondent les piliers de la bureautique. Mais avouons-le : pendant longtemps, ces logiciels ont ressemblé à une berline de classe moyenne : solide, fiable, équipée de nombreuses fonctionnalités, mais un peu terne. En créant Google Docs en 2007, nous voulions construire une suite d’outils qui permette de travailler ensemble d’une façon à la fois neuve, simple et évidente. Neuf ans plus tard, Google Docs représente une véritable « centrale de productivité ».
Un soutien financier

C’est le moment idéal pour vous faire profiter de cet outil de collaboration inégalé. Google Docs dispose en effet de toutes les fonctions indispensables d’un traitement de texte classique, avec en prime des fonctions novatrices telle que la dictée vocale ou “Explorer”, qui sert à mettre en exergue des informations. Nous sommes tellement convaincus de la pertinence de Google Docs pour votre travail que nous vous en facilitons l’essai : votre entreprise souhaite migrer vers notre outil mais est encore sous contrat avec un autre éditeur informatique ? Nous couvrons les frais de licence de Google Apps for Work jusqu'à ce que votre précédent contrat soit achevé. Nous prendrons même en charge une partie des coûts de déploiement et vous faciliterons la prise en main avec un de nos partenaires Google for Work.
Transparence et réduction des coûts
Nous vous proposons un contrat clair et simple, sans mauvaise surprise. Il existe une nouvelle façon de travailler, et nous pensons qu'une fois que vous aurez testé Google Docs et la suite Google Apps for Work, vous n’aurez plus envie de revenir en arrière. Nous voulons vous aider à découvrir toutes ces possibilités dès maintenant, y compris si vous êtes engagés dans un accord d’entreprise avec un fournisseur tiers.
Contactez-nous pour connaître les détails de notre programme de migration.

« L’innovation, c’est un processus et un résultat »

jeudi 19 novembre 2015

Fondateur d’Act One, enseignant à HEC et auteur du livre Multipliez vos idées, Brice Challamel décortique le cheminement qui conduit de la génération d’idées à leur bonne réalisation. Définition Innover consiste à nourrir un projet ou résoudre un problème qui sort des frontières de l’expertise existante. C’est à la fois un processus et un résultat, qui repose sur une démarche collective et fait passer d’une logique du « ou » à une logique du « et ». Maîtriser l’innovation est le seul avantage compétitif durable dans un environnement où la vitesse du changement interdit toute rente de situation économique ou technique. Les freins à l’innovation

Ignorer l’enjeu Certaines entreprises ne comprennent pas l’importance vitale de la culture de l’innovation. Elles pensent encore en termes de menaces, alors que tout changement doit être considéré comme une opportunité, même quand il apparaît au premier abord comme une mauvaise nouvelle. Une entreprise est condamnée si elle se bloque sur une manière de faire et confond sa mission avec la façon dont elle l’accomplit. Kodak s’est persuadé que son métier consistait à produire de la pellicule quand il s’agissait de préserver la mémoire des moments vécus — que ce soit par l’argentique ou le numérique. Ce dernier était alors considéré comme une menace ! À l’opposé, Nintendo se réinvente depuis plus d’un siècle en faisant jouer ses clients, que ce soit par des jeux de cartes comme à son origine, ou par des jeux vidéo toujours réinventés : console de salon, Wiimote pour la détection de mouvements et maintenant consoles en 3D. Refuser le risque « À quarante ans, si tu n’as pas échoué, c’est toi l’échec », disent les Américains. Quelqu’un qui n’a jamais échoué en entreprise n’a jamais entrepris ! Il a expédié les affaires courantes sans jamais remettre en cause ses certitudes et sortir de sa zone de confort. Nespresso a raté trois fois son lancement. La plus grande opposition provenait de l’interne, de la division Café Soluble qui voyait dans cette offre un concurrent. Le marché n’acceptait pas cette innovation technique et les prix élevés correspondant. C’est la création d’un esprit de « club », à travers un statut privilégié, un aménagement luxueux des boutiques, un magazine, une assistance personnalisée, qui a légitimé le concept et permis à la marque de s’envoler. Très loin de la culture initiale de Nestlé et de sa zone de confort dans la grande distribution. Les moteurs Donner l’envie du changement Tous les êtres humains aiment la nouveauté : un nouveau livre, un nouveau film, un nouvel amour ou un nouveau Président. Mais ils la craignent aussi car sans méthode ni perspective, l’imagination est d’abord au service de nos peurs. La raison d’être d’Act One, c’est d'entraîner les participants dans une perception positive et constructive de la nouveauté, en levant les peurs par des expériences collectives simples avec des résultats concrets. Essayer intelligemment La prise de risque doit se faire de façon proportionnelle au gain visé et en fonction des opportunités. En cas d’échec comme de succès, la clé de la réussite collective consiste à essayer de nombreuses solutions en partageant l’expérience. Il faut nourrir la collectivité des résultats et des enseignements, pour mieux rebondir ensemble dans une démarche de constant renouvellement. Du rêve à la réalité Trois temps sont nécessaires pour conduire une démarche d’innovation.

Pour cela, chaque participant tire la carte d'un univers parmi les 54 du jeu Analogik(c) d'Act One. Comment y aborderait-on le sujet du jour ?

Phase 1 Stimuler la curiosité L’entreprise doit considérer son environnement et sa mission avec un regard neuf et curieux, en se posant des questions de fond, en se lançant des défis. Susciter la curiosité est fondamental, des comités exécutifs au management en passant par les équipes opérationnelles. Phase 2 Faire fuser les idées En utilisant : - L’association d’idées par des sessions de brainstorming ou de mind mapping (cartographie d’idées). On peut notamment construire en temps réel ce type de partage et d’associations en utilisant à plusieurs les outils Google Apps for Work. - Les analogies : transposer son entreprise et ses enjeux dans le monde du sport, de la gastronomie, de l’art, de la science… - L’empathie : changer son point de vue, penser en se mettant à la place de quelqu’un d’autre : un bébé, Sherlock Holmes, un journaliste, etc.

Phase 3 Mettre en œuvre Il faut beaucoup d’imagination pour produire des idées de rupture pertinentes au service de sa mission. Et il en faut encore plus pour imaginer sa mise en oeuvre ! Quatre dimensions clés doivent notamment être envisagées, qui forment le “SORT” des idées : le Sens, l'Organisation, les Ressources et le Timing. Enfin un plan d’action concrétise cette étape en tenant compte du décalage avec la culture et les habitudes existantes de son marché. Le bon ou le mauvais « SORT » : quatre facteurs clés de succès · Sens : la communication du projet, la conquête d’alliés. · Organisation : l’identification des profils, des talents, leur collaboration. · Ressources : les enjeux de moyens et la définition du modèle économique. · Timing : la définition du calendrier et le rythme du projet.

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