Ex-directrice des systèmes d’information de Lagardère Active, Mazars et Europcar, Marie-Hélène Fagard, co-fondatrice de Digital Margarita, dirige désormais le cabinet de conseil Fagard Associates. La mutation numérique à laquelle elle invite les entreprises est avant tout d’ordre culturel et managérial. En voici l’essentiel.



« L’informatique Web promu par des alliances du type Google-Citrix fait craindre à certains responsables informatiques de perdre le sens de leur métier. Or, ces architectures de clients légers s’administrent elles aussi. En fait, elles représentent non pas une menace, mais un atout pour valoriser la fonction informatique. En donnant accès aux progiciels centraux, aux programmes bureautiques comme aux applications Web, une infrastructure telle que Chromebook / Citrix Receiver redonne vitesse et souplesse aux DSI.


Alliance des facteurs humains et techniques
C’est un levier pour se focaliser sur la question de ce qui crée réellement de la valeur pour l’entreprise, pour développer en quelques semaines des applications répondant à des besoins métier peu ou mal couverts. Il faut cultiver une pensée agile, tester de nouveaux programmes cloud ciblés sur des fonctions — les commerciaux par exemple —, inciter les salariés à prendre des initiatives en leur fournissant des outils ouverts, simples d’utilisation, familiers. Voilà à mon sens la mission clé du tandem DSI / métiers de l’entreprise : construire un nouveau mode de réflexion et d’action, créer un écosystème conjuguant l’héritage informatique aux technologies agiles tel que Google.
Mais cela nécessite également une façon différente d’envisager le rôle de la DSI et de la DRH, car la numérisation de l’entreprise a des conséquences sur le management, l’implication des équipes, l’évaluation des performances, les interactions internes et externes.  

Impulser, sécuriser
Il est possible de faire évoluer les managers réfractaires. La clé c’est l’accompagnement, une organisation différente des équipes, une redéfinition des périmètres et des responsabilités.
Pour cela, il faut toujours s’assurer de l’appui des directions fonctionnelles. Lorsque j’étais DSI d’Europcar, il existait quatre systèmes de CRM pour 350 commerciaux. J’ai proposé une rupture fondée sur Salesforce. J’ai emmené le directeur commercial en immersion chez l’éditeur, pour qu’il s’imprègne des fonctions d’automatisation, de gestion de centre d’appels et d’e-réputation. Quand nous avons équipé les 6 500 salariés d’Europcar de Google Apps for Work, nous avons là aussi misé sur la confiance, la délégation, la responsabilisation, la formation.
Le DSI doit avoir ce rôle de déclencheur puis d’accompagnateur technique du projet, mais en laissant le pilotage aux fonctions métier. Les technologies sont mures pour enfin réaliser les promesses de la transformation numérique. Reste encore à transformer les esprits… ».