Temps fort de la récente matinée « Innovation » organisée au Googleplex de Paris : le directeur des outils de collaboration d’un groupe mondial de BTP est venu témoigner de la mutation en cours dans cette industrie.

« Fondé au XIXème siècle, notre groupe dispose de plus de 1500 sites d’extraction et de production dans 64 pays. Producteurs de matériaux pour la construction, nous avons défini une nouvelle stratégie, visant à construire des villes meilleures. Cela demande d’innover dans la production mais aussi dans l’urbanisation, l’énergie fossile nécessaire à la fabrication de nos produits, les rejets de gaz carbonique — avec l’objectif de diviser par deux les émissions—, la dérégulation des marchés, l’impression en 3D de polymères, etc. »


De l’argile à l’agile

« Notre direction de l’innovation travaille à ces différents sujets en jouant de compétences en marketing, performance industrielle et chaîne d’approvisionnement. Nous nous focalisons sur les usages et les utilisateurs. Nous explorons de nouveaux marchés, en tissant de nouveaux partenariats avec des cabinets d’architecture et des constructeurs immobiliers, en vendant différemment par le biais de franchisés ou de distributeurs spécialisés, en changeant et en accélérant nos façons de travailler.

Par exemple, produire un nouveau matériau avec 40 % de C02 en moins nécessite de combiner des expériences dans la chimie, les procédés, les fours et le broyage. Or ces différentes catégories d’experts ne se connaissent pas actuellement et doivent apprendre à se parler, pour réduire un temps de développement qui est de l’ordre de la décennie dans notre industrie.
Notre centre de R&D a été le pilote de cette nouvelle approche, en reliant en temps réel une centaine ingénieurs via Google Apps pour répondre plus vite aux demandes du marché, connecter les pays entre eux et faciliter le partage de projets et les retours d’expérience. »

Rupture

« Innover signifie casser les règles et prendre des risques, ce qui va à l’encontre du fonctionnement classique de toute entreprise. Il faut autoriser la prise de risque et la récompenser chez les managers. Il faut aussi faire évoluer les talents, via le développement individuel : comment faire revenir des expatriés, comment recruter les bonnes compétences dans chaque pays, habiliter les personnes à agir localement ? ».

L’innovation est liée à la culture managériale

« Notre métier est tout sauf immatériel. Nous produisons des millions de tonne de matériaux avec l’inertie inhérente à cette activité. Nous devons aussi former des fournisseurs avec des contraintes de langues, de climats, de cultures. Les matériaux de construction évoluent lentement. Il faut donc arriver à :
  • Apprendre et se remettre en question, être ouvert à l’apprentissage, dans un environnement jusqu’alors stable, voire routinier.
  • Oser faire, même sans avoir obtenu tous les « feux verts », toutes les validations.
  • Apprendre à échouer.
  • Aller plus vite, par l’interconnexion entre pairs, équipes, pays, en allant au-delà des représentations imaginaires.
  • Changer l’état d’esprit et la culture de l’entreprise. Nous disposons d’une nouvelle organisation depuis 2011 avec une interface unique pour le client, un réseau virtuel d’avant-ventes animé par un réseau social interne. Une approche par marchés et non plus par lignes de production. »

Implication

« Pendant des années la collaboration avait été délaissée. Nous sommes repartis d’une feuille blanche. Nous avons choisi Google pour être facturés à l’usage, rester indépendants des plates-formes et bénéficier de la première infrastructure mondiale de serveurs. Il n’y avait pas d’équivalent à Google en termes de stratégie à long terme.
Les employés se sont d’emblée familiarisés avec les Google Apps. Comme les utilisateurs adorent donner leur avis, en un jour, nous obtenons 80 % de réponses aux questionnaires de satisfaction rassemblés dans Google Sites. Nous sommes ainsi en lien direct avec 40 000 salariés du groupe.
Les utilisateurs à qui nous avons fourni Google Drive ne veulent plus s’en passer. C’est un élément de transformation de l’activité, de l’usine au comité exécutif, par le fait de rassembler en temps réel des personnes travaillant sur les mêmes informations à travers le monde. »

Photo : D. R.